江苏省盐业集团有限责任公司文件
苏盐司发〔2021〕27 号
关于印发《苏盐集团对标世界一流管理提升行动方案》的通知
集团各单位，集团各部门：
现将《苏盐集团对标世界一流管理提升行动方案》印发给你们，请结合实际，认真贯彻落实。
苏盐集团对标世界一流管理提升行动方案
第一章 对标世界一流管理提升行动方案
为深入贯彻习近平总书记关于国企改革的重要指示批示精神，以更高的站位和更宽阔的视野引领集团管理水平全面提升，全力建设国际一流的全国盐行业领军企业。根据国务院国资委《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39 号）以及《省国资委党委转发国务院国资委关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（苏国资委〔2020〕70 号）文件精神，制定集团对标世界一流管理提升行动方案如下：
一、总体目标
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以对标世界一流为出发点和切入点，以加强管理体系和管理能力建设为主线，放眼全球、对标一流、研究剖析，有针对性地采取务实管用的工作措施，推动集团管理水平在现有基础上显著提升。到 2022 年，集团战略定位清晰、目标明确、战略管理能力更加突出，组织架构和治理管控机制更加科学，精益运营能力持续提升，财务管理及价值创造能力显著提高，科技创新与成果转化能力有效加强，风险管控机制更加规范高效，人力资源素质及能力不断提升，数字化智能化转型深入推进，基本形成管理体系科学规范、运营高效、企业管理能力显著增强、核心竞争力凸显的中国特色现代国有企业管理体系，为实现国际一流的全国盐行业领军企业战略目标打下坚实基础。
二、基本原则
（一）明确国际一流目标。
坚持以“积极进取、奋发有为、开拓创新”为标杆对象选择的- 3 -原则，以“世界一流水平、行业领军者、管理模式创新”为标杆选择的依据，“找差距、补短板、促提升”，有效增强集团核心竞争力，促进国有资产保值增值，推动集团做强做优做大，加快向世界一流企业迈进的步伐。
（二）打破对标常规局限。
常规对标重结果比对，不重路径分析；重业绩排名，不重优秀管理；重规模化指标，不重高质量发展。本次对标一流，打破常规局限，坚持目标导向、科学立标，既要比经营业绩、技术经济等经营数量指标，又要比管理方法、管理手段和管理流程等非财务指标。以指标为龙头，从指标差距入手，以制度建设为切入点，以流程优化、标准提升、持续改进为途径，找准指标差距和管理差距，通过技术改进、管理方式方法更新，推动各项指标水平提高。
（三）注重实践务求实效。
要结合本单位实际，把开展对标管理活动与贯彻落实集团“十四五”发展规划相结合，与实现本单位年度目标和管理创新工作相结合，把解决生产经营管理中的实际问题作为对标行动的出发点和落脚点，依靠广大职工在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式，脚踏实地，循序渐进，真正取得找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超标杆的效果。
（四）坚持动态持续改进。
对标工作是一个持续渐进、循序上升的过程，需要根据对标体系内容定期开展分析，建立常态自我评价机制，及时开展差异性分析，评估本单位改进措施和手段的有效性，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和实效性，实现闭环管理，深入持久地开展对标管理工作。
三、总体思路
根据国务院国资委相关文件要求中对标提升行动重点任务的八大分类，结合自身实际，集团对标世界一流管理提升行动重点围绕战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理八大方面推进。
截至目前，立足“十三五”发展基础，结合国企改革三年行动和集团“十四五”规划要求，特选取德国钾盐集团、海天味业、华为为主要对标对象，并在某些数据上参照国内个别先进制盐企业。通过重点分析、直接对比，深入查找自身薄弱环节，有针对性制定切实可行的提升行动计划，全面提升可支撑集团未来发展的管理能力和管理水平。
所选择对标对象涵盖国际一流盐化工企业、国内一流调味品上市民营企业及全球领先的信息技术公司等，类型多、覆盖广、业绩领先、理念先进、技术创新，能够很好地支持集团查找短板弱项、学习优秀成功经验。
第二章 对标世界一流管理提升行动计划
一、实施集团“十四五”战略规划，全面建设战略引领型企业
（一）对标找差。
“十三五”期间，集团积极推进“四大战略”，截至“十三五”末，集团总资产 112 亿元、净资产 64 亿元，较“十二五”末分别增长14.9%、52.19%，资产负债率 43.35%，比 2015 年下降 13.88 个百分点。苏盐井神公司主板上市、完成重大资产重组。在省委省政府和省国资委支持协调下，引进 3 家省属企业增资扩股 10 亿元，进一步壮大资本实力，盐及盐化工产业发展更加聚焦优化。
与德国钾盐对标：
德国钾盐主业突出，核心优势明显；战略方向明确，战略目标具体，战略宣贯到位。近年通过不断高端并购和业务出售，取得战略性资产优势，主业重点聚焦盐类和钾镁肥领域，强化自有物流配送网络，建立全球化的产销能力，注重可持续发展能力，核心竞争优势进一步扩大。德国钾盐战略管理机构和职责明确，财务和非财务战略目标清晰，战略宣贯和推广到位，战略考核机制健全，层层向下分解到基层员工，并与企业文化和行为准则相结合，持续保障战略落地。
与德国钾盐对比，集团在战略规划管理和战略落地执行方面存在不足，战略方向还需进一步明确，主业仍需进一步聚焦并扩大竞争优势，战略目标需要进一步清晰细化、层层分解、宣贯落实，并加强对战略执行的动态评估。
（二）提升目标。
编制完成集团“十四五”战略发展规划和专项业务发展规划、下属单位的“十四五”战略发展规划。形成“集团战略统筹引领、子规划分头前进”的“1+N”战略规划体系。
主业发展方面，做强做精盐及盐化工主业，积极延伸盐碱钙循环经济产业链，发展盐化新材料产业和精细化工产业，调研论证实施盐穴储油储气项目，向盐化工下游和产业链高端进行延伸。围绕“3060”碳达峰碳中和目标，调研论证实施新能源、清洁能源项目，解决能源短板瓶颈制约，实施新增长点培育工程；依托苏盐井神公司资源、成本及物流等优势，进行合理区域化布局，根据企业发展战略需要，适时对外并购盐及盐化工相关企业；践行创新、协调、开放、绿色、共享新发展理念，进一步推动集团高质量可持续发展。
（三）关键举措。
1.强化集团战略引领，推动子规划有效落地。
强化集团整体战略管理意识，积极推进集团“十四五”战略规划及各业务、各下属单位的发展子规划有效落地，强化战略管理的整体引领作用。
坚持精准发力，对规划目标任务进行层层细化分解，明确责任主体、完成时限和具体要求，持续推进战略分解落地。建立战略规划落地执行考核约束机制，将规划目标任务作为年度绩效考核重要组成部分，将考核结果作为干部选拔任用、奖励惩戒的重要依据。强化规划执行督查问责，加强规划实施行为的监督检查，确保战略规划蓝图有效践行。
2.聚焦核心主业，积极推进产业链延伸。
紧紧围绕落实国家战略和提升企业核心竞争力的要求，始终把发展重点聚焦盐及盐化工主体产业，实现主业的高质量发展。在发展过程中，积极向盐腔储油储气储能、电子特气、复合调味品等产业链高端进行布局和延伸，通过发展新能源解决瓶颈制约，始终重视“能源成本、融资成本、管理成本”的控制，通过不断提升生产先进性和管理先进性增强竞争力。
3.适时推进区域并购，深入优化发展布局。
围绕主业发展，根据产业布局需要，适时对符合产业链规划的外部合适企业进行并购，稳步推进重点区域布局。依托生产基地覆盖合理生产半径，构建现代智慧仓储物流新优势，提升供应链终端服务能力，进一步扩大产销一体化优势。通过优质产品、高效服务，不断赋能零售终端，成长为具有较高影响力的生产服务商。
4.优化项目投资布局，构建发展新格局。
优化项目投资布局，强化项目投资行业分析与经济测算，为投资决策提供有力依据；积极探索发展风能、太阳能等新能源，推进盐腔储油储气及储能、电子级特种气体等项目建设，形成新的经济增长点；大力推进热电联产生产能力提升，突出成本优势，推进协同发展；积极推动提高技术升级改造能力、数字化转型赋能能力，构建“产业+技术+数字化”发展新格局。
二、实施集团组织管控计划，打造协同高效的组织体系
（一）对标找差。
与德国钾盐对标：
德国钾盐作为欧洲上市企业，公司治理机制完善，治理机构健全，职责权限约定清晰，股东大会、监事会和各管理委员会，各负其责，协调运转。组织运营层面，德国钾盐集团总部通过组建“大部门制”“共享中心”，全面推行流程优化和管理标准化，建立运营计划管理和评估体系，对全球组织运营实际情况进行计划管理和动态评估。
对比德国钾盐，集团在建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理机制方面存在差距。集团组织优化、组织协同、组织效率等方面需进一步提升。
（二）提升目标。
实现党的领导和公司治理的有机统一，尽快完善法人治理机制；进一步明确集团总部功能和定位，着力将集团总部打造成为战略决策、财务管理、风险管控、资本运营和资源配置中心，构建更为完善的集团管控机制；优化部门设置和组织架构体系，形成精简高效的组织架构；着力加强企业文化建设，建立起符合中国特色现代国有企业制度要求、符合市场化改革要求、充满活力和凝聚力的企业文化。
（三）关键举措。
1.完善公司治理机制，提升企业治理水平。
根据国企党的建设要求以及现代国有企业治理要求，积极实行党的领导与公司治理的有机融合，明确党组织在公司治理方面的法定地位和权责边界；优化下属单位董事会、监事会组成结构，确保董事会职权的充分发挥，确保监事会独立性，保障经理层的经营自主权；落实集团职工代表大会民主管理制度。
2.加快产销一体化融合发展，提升运营质效。
推进产销组织变革，加强生产企业之间、批发企业之间以及生产与批发企业之间的协同协作，推进产销深度衔接，提升管理效能和效益。完成苏盐井神营销总公司、各市县盐业公司组织机构优化再造、业务流程优化和人力资源科学配置，充分发挥产销一体化协同效应。根据业务发展需要，推进市县盐业公司管理体系优化，加快县级盐业公司整合，提高效率效益。
3.明确集团定位，完善组织运行机制。
进一步明确总部职能定位，对集团总部需承担的责任、履行的职能、对下属各单位的服务与支持进行明确规定。明确集团、苏盐井神、各市盐业公司的工作权限。
推动集团、各单位“三定”改革。建立精简高效的组织架构，并通过组织架构优化对重要管理能力进行提升，如供应链管理能力、研发管理能力、财务管理能力、信息化建设能力、人才培养引进使用能力等。
完善组织运行机制，提升组织效率。立足集团组织运行架构，进一步优化组织流程，精简审批流程环节和汇报层级链条，确保组织效率得到大幅提升，实现高效运转、快速响应，有力支撑战略目标发展要求，并建立组织自我优化长效机制。
4.加强组织文化建设，发挥文化向心力。
立足新发展阶段、践行新发展理念，新形势、新变化、新任务对集团提出了更高的要求，集团需进一步提升组织文化内涵，完善文化体系建设，丰富文化传播渠道，强化文化宣贯和职工行为指导。通过文化引领统一职工思想，引导职工行为，助力战略举措落地，助推战略目标实现。
三、实施集团运营能力提升计划，构建精细化管理企业
（一）对标找差。
与国内外一流盐生产企业对标：
以德国钾盐所属贝恩堡盐厂为例，其产品主要是除冰盐、食盐、软水盐等，生产自动化程度高，生产工艺和技术世界领先，产能强大，人均产量高。目前拥有员工 465 名，年产盐产品 428万吨，人均劳动生产率约为 9204 吨/年。
以山东肥城胜利化工为例，其集中控制程度高，用工人数少，吨盐生产制造成本可控制在 120 元/吨以下，一期吨盐汽耗约为0.7 吨、二期吨盐汽耗约为 0.67 吨，吨盐电耗约为 42 度。
与德国钾盐及国内一流盐化企业对比，苏盐井神生产指标较为领先的制盐单位第一分公司，2020 年人均年产量约为 3200 吨/年，吨盐生产成本为 150 元/吨以上，制盐Ⅰ系统吨盐汽耗 0.70 吨、电耗 40 度；制盐Ⅱ系统吨盐汽耗 0.65 吨、电耗 35 度，盐钙生产系统综合汽耗 0.48 吨、电耗 199 度。除单位产品汽耗、电耗外，集团盐化企业在制造成本、人均劳动生产率方面存在差距。
与海天味业对标：
海天味业是中国调味品行业生产、营销优秀企业，销售渠道覆盖面广且密集，产品畅销国内并销往全球 60 多个国家与地区，年产值超过 200 亿元。2019 年，海天味业人均销量约为 574 吨、人均营收约为 356 万元、人均净利润约为 96 万元。
与海天味业相比，集团调味品企业及批发销售企业营销能力较弱，以营销能力最好的苏州市盐业公司为例，2020 年其人均食盐销量为 394.67 吨、人均营收 262.06 万元、人均净利润 16.21 万元。营销效益较低，应加强营销策略、营销渠道、营销管理的建设。
总体上，集团在运营管理方面与国际一流企业相比还存在较大差距，生产企业人均劳动生产率、吨产品生产制造成本、吨盐产品综合能耗，销售企业人均销量、人均销售收入、人均销售利润等主要指标依然存在较大提升空间；产业链优化、精益化管理能力仍需加强。
（二）提升目标。
按照国际一流的全国盐行业领军企业建设要求，生产企业不断改进生产技术，深入实施成本费用、能耗物耗、人力资本管控，从能耗、物耗、人均劳动生产率等方面，全方位提高运营管理的精益化管理能力，提升产业链价值创造能力。批发销售企业大力推进营销策略制定科学化，营销渠道建设专业化，营销管理精细化，全面提升市场化营销质效，力争生产、营销管理主要指标在“十四五”末达到“行业一流，国内领先”水平。
（三）关键举措。
1.统一思想、开拓思路，凝聚发展向心力。
与先进制盐企业相比，从表层上看是数字和指标的差距，实质上是思想观念和管理水平上的差距。各单位要围绕“两争一前列”要求，发扬团结一致的团队精神，解放思想、转变观念、务实奋进，积极践行敢为人先的创新发展观念，努力提升一着不让的机遇意识，充分学习借鉴世界一流企业的先进理念和发展经验，勇当解放思想、更新观念的排头兵。
2.狠抓生产运营精细化管理能力提升。
生产企业要在大力提高劳动生产率，加强生产计划管理能力，强化对非计划停车考核，确保生产长周期稳定运行，加强设备维护管理，提高设备稳定良好运行能力、生产系统的稳定性和产品质量水平，降低生产能耗和成本，发展绿色循环低碳经济等方面狠下苦功，走出苏盐特色的高质量发展路子。
加强产销联动协同能力，提高产品品种研发、生产计划与市场需求开拓的协同性，让“以销促产、以产促销”的良性协同循环成为企业快速高质量发展的强劲拉动力。
3.狠抓营销管理能力提升。
充分发挥食盐、盐化产品产销一体优势，全面加强市场稳定与开拓工作。深入落实经营强基工程，切实增强服务市场终端能力，加强省内食盐及盐化产品统一销售管理，确保省内食盐市场保量稳价和主渠道地位不动摇。要加强食盐电商平台统一管理，坚持统一谈判、统一产品、统一供应、统一价格、统一核算“五个统一”。加强盐化产品市场开拓，稳产稳价，提质增效，做好非盐产品的统购分销。坚持理性有序开拓省外食盐市场，完善省内外市场协同合作机制。强化以理性合作、培育良性竞争的方式开展与省外盐业公司、食盐定点生产企业间的双向维护和双向合作工程，有效实现优化食盐产品结构和稳定食盐价格共赢目标。
强化科学营销意识，各单位切实树立以市场为导向的经营管理观念，大力提升市场分析能力和营销策划能力，科学合理地规划市场营销策略。加强营销渠道建设能力，提高营销渠道覆盖率，通过创新营销渠道激励管理机制，降低渠道推广费用、提升渠道质效。加强品牌建设，把市场营销工作与品牌建设有机结合起来，以品牌建设带动市场营销工作，以产品质量和市场营销强化品牌影响力。加强营销保障系统能力建设，实现各系统之间横向打通，共享营销数据，积极推动集团数字化营销保障能力的提升，以优质的产品、优秀的服务、高效的供应链，提升零售终端服务力和品牌影响力。
四、实施集团财务管理提升计划，提升财务价值创造能力
（一）对标找差。
与华为对标：
华为财务集中管控程度高，财务对业务支持力度强，财务价值创造性大。华为建立了财务共享中心，并通过财务人员外派，打破法人架构局限，通过财务管控将子公司融合成一个整体，降低管控成本，提升管控效率，有益于财务管理价值创造最大化。资金管理方面，华为实施提议权、批准权、否决权“三权分立”的资金管理模式，并设置内部银行，对公司货币资金集中管理， 大大提升财务价值创造力。
华为财务信息化程度高，对整个运营发挥支撑作用，体现出强大的财务数据快速汇总能力、决策支持力度和财务价值创造能力，如 5 天出一份财务报告，随时可通过电脑和手机查看，提高决策质量和效率。
华为财务人才团队强大，从全球顶尖学府引入一流人才，并建立了“导师制”，以“善用”和优厚待遇确保人才“留下来”；推行“财务业务伙伴”制，定期举办提升专业和业务能力培训，使财务人员既精财务又懂业务，在实际工作中锻炼财务人员的工作能力，提升财务服务业务质量。
（二）提升目标。
根据集团实际情况和发展要求，加强集团财务对下属各单位财务的管理力度，提升财务内控能力，积极探索适合的财务委派管理机制、资金管理模式，针对下属各单位财务管理薄弱、财务人员短缺、人员结构不合理等现状提出有效的完善措施。继续加强财务信息系统与其他信息系统之间的融合，消除系统割裂，进一步推进财务业务一体化有效融合，提高财务对整个经营业务的支持能力，加快财务信息对业务系统的响应效率。提高市值管理能力，稳健资本运作，提高财务价值创造力。
（三）关键举措。
1.积极探索财务管理机制，加强财务风险管控力度。
目前，基层单位财务管理基础薄弱，财务管控存在一定风险。集团根据各下属单位实际情况以及发展要求，积极探索适合的财务委派管理机制，如财务负责人委派机制；优化资金管理模式，加强资金监督管理力度，提升财务内部风险管控力度，严控财务风险。
2.提高财务信息化水平，大力推进财务业务一体化。
进一步加强信息化水平，实现财务信息系统与销售、采购、仓储、人力资源等各模块信息系统的有机融合，为业务数据与财务之间及时、无缝、自动化传输打造坚实基础，提高财务信息对业务经营决策的支持能力。
3.积极推进财务管理转型，提升财务价值创造力。
积极推进从“核算财务”向“业务财务、战略财务”转型发展，提升财务专业化、专职化及财务价值创造力，有效推进市值管理，通过绩效提升、并购重组、定向增发、发行可转债和可交换债等方式，不断增强上市公司市场竞争能力。稳健开展资本运作，推进转融通业务，进一步提高资金收益。
4.搭建专业人才梯队，确保财务专业能力发挥。
实施财务人才培养工程，加大现有财务人员财务知识结构优化和更新能力，加强对财务人员的培训考核与监督检查，提升财- 14 -务人员业务素质和能力；引进一批专业财务人员，加强基层财务力量。建立具有吸引力的人才留用机制，充分调动财务人员工作积极性。
五、实施集团科技创新计划，打造创新驱动型企业
（一）对标找差。
与德国钾盐对标：
德国钾盐重视技术研发，2019 年研发投入为 1630 万欧元，并长期维持投入稳定，拥有德国钾盐分析与研究中心、莫顿盐研究所、创新实验室三家自建科研机构。在阿根廷和中国福州积极加强与大学高校的合作，加深“产学研用”一体化，大力推进新工艺、新设备应用，成为唯一使用德国钾盐专利——干燥处理的静电分离制备工艺（ESTA®）的钾盐生产商，唯一让农业用户使用智能手机分析植物营养状况进行精准施肥的钾肥供应商。
积极尝试产品创新，投入大量研发成本进行藻类前期技术研发，希望通过更大规模测试，打造新的业务模式和市场增长点。
与德国钾盐比对，集团在研发投入、与科研院所合作力度、新技术研发与应用、积极推进产品创新、企业创新激励机制等方面还存在较大差距。
与海天味业对标：
海天味业掌握的核心酿造技术是公司核心竞争优势，将传统工艺技术与现代科技相结合，保障食品安全、口感美味、质量稳定。
海天味业重视研发创新，研发费用投入同行内最高，远超同行平均水平，拥有众多科研成果和发明专利，掌握新型节能技术优势，通过抓住创新发展“牛鼻子”使其成为国内调味品行业的龙头老大。
与海天味业相比，集团相关产业与所属企业需加大技术研发投入，需进一步重视技术研发、技术创新、集成创新工作，积极
打造技术核心优势。
（二）提升目标。
树立全面创新理念，营造整体创新环境，加大创新激励力度。切实推进产品创新研发，加大生产新技术应用力度，积极推进智能制造生产建设，进一步提升技术竞争力，降低生产成本，提高生产效率。加大研发成本投入，提高技术成果转化能力，提升科技创新赋能能力，积极打造技术创新型企业。注重引进培养研发创新型人才，建立配套实施保障机制。
（三）关键举措。
1.加强创新引导。
坚持创新是第一动力的发展理念，着力推动自主创新、集成创新、协同创新，着力推进体制机制、产品、技术、经营管理、商业模式等全方位创新，以此开拓集团发展的新动力源。倡导企业创新新理念，营造集团创新环境，调动广大员工的创新积极性，鼓励员工进行创新尝试，规范公司内部创新项目管理，为创新活动提供必要的基础支持，加大对创新成果的转化和奖励力度。
2.推进产品创新。
建立以自主研发为主、外部引进为辅的产品研发机制，坚持产品创新紧密围绕战略方向，挖掘向产业链高端延伸的研发潜能，满足消费者对多品类、细分项的产品需求。苏盐井神公司加强液体盐的研发和生产销售，调研研发高端融雪剂、除尘剂、干燥剂、洗虾盐、洗碗盐等创新产品。盐海化工加强对研发精细化工、电子级高纯特种气体等新产品的研发，在满足市场需求的同时积极引导消费。
3.加强产学研深度合作。
切实推进技术创新与技术成果转化，围绕产业链延伸开展重点技术攻关，加强高强石膏关键技术研发、产业化推进，积极组织专利申报。持续推进制盐、盐碱钙循环经济产业链技术工艺的改进和提升。围绕盐穴储油气，加强与中科院武汉力学研究所、杨春和院士团队的合作，开展“水平连通井溶腔数据库建设及储气应用研究”，积极申报省发改委、科技厅专项支持，加快掌控、转化应用盐穴储油气关键核心技术。瑞洪公司要把硝盐热法、冷冻、浮选分离技术有效联合，各项消耗处于元明粉行业领先。盐海化工公司要超前谋划风能、太阳能+储能等新能源技术的应用，加强电子级特种气体技术的研究，掌握关键技术，实现进口替代。
4.创新经营模式。
发挥产销一体化势，推动“线上+线下”协同发展，推进经营模式创新转型，加快向现代服务商转型发展；要着力实施仓储物流物联智能改造项目，统筹推进一批仓储项目建设和全省仓储物流数字化升级改造，为供应链数字化赋能。
六、实施集团风险管理计划，打造合规标杆企业
（一）对标找差。
与华为对标：
华为针对不同风险控制点设置三层内控防线体系：第一防线是在业务运作中控制风险；第二防线是内控及风险监管的部门；第三防线是内部审计对风险和管控结果进行独立评估和冷威慑。
华为合规体系建设遵循“先固化、再优化”的思想，首先是形成内部合规习惯，把内外合规作为公司的刚性要求。华为的合规管理边界线清晰，在内合规中更注重流程的不断优化和立规。华为依靠自己强大法务团队力量，并借助与外部律所合作，将其合规控制点融入到所有业务流程，充分利用 IT 系统支撑，防止人为因素干预。
与华为相比，集团风险管理体系建设还需优化，风险管理意识和水平仍需进一步提升，在合规管理体系建设、公司管理与生产经营过程中的合规管理能力、人才队伍专业性等方面均存在差距。
（二）提升目标。
加强风险防范意识建设，完善经营风险识别能力，实施风险防范培育工程，构建全面、全员、全过程风险防范体系。通过有计划、有组织开展控制和巡查活动，加大日常经营管理、廉洁等风险监督和审计监督力度，充分发挥风险控制价值。全面加强合规管理，坚持合规管理与纪检监察、内控审计等业务融合促进，构建符合集团自身特点的合规管理体系，推进法律管理与经营管理深度融合，将法律合规控制深入经营活动关键控制点，提高合规管理价值发挥。
（三）关键举措 。
1.加强合规管理体系建设。
全面加强合规内控管理，形成符合苏盐特点的合规管理组织体系、制度体系、管理模式和管理保障机制，提升合规管理能力和水平。严格执行双重法律审核制度，三项法律审核率确保 100%。
加强对合规管理工作的组织领导，建立和完善公司管理、生产经营等方面的各项合规管理制度。关注重点领域、重点环节和重点人员，切实防范合规风险。高效抓好重要经济合同、重要决策和重要规章制度的法律审核以及法律纠纷案件的管理，将风险防范管理与法律治理应用结合起来，通过信息化手段提高管理效率。强化管理培训，提升全员合规管理意识，不断提高合规管理能力和水平，逐步形成全员合规的大合规管理格局。
2.狠抓风险防范体系建设。
根据董事会授权，董事会审计委员会加强指导、监督和评价风险管理工作，审议风险评估报告，评价合规管理。
建立、完善集团风险管理办法，有效识别和防控经营、投资和管理活动中的各类风险，构建全方位、多层次、高质量的全面风险管理制度体系，全面提升企业风险管理水平和全体职工风险防范意识。
完善风险管理组织体系，明确各级组织的风险管理职责和要求。规范公司管理层职权及会议运作流程，加强对重大资产购买和出售、投资管理、对外担保与筹融资、关联交易、安质环管理、日常经营管理、声誉和廉洁等风险的排查识别与预警。建立与经营投资复杂程度和风险指标体系相适应、并支持风险管理与风险决策的信息系统，加强对风险数据的集中管理和应用。
3.完善内部审计监督体系。
发挥内部审计职能，完善审计监督组织体系，根据“强内控、防风险、促合规”的要求，以内部控制常态化、风险管理全面化、合同管理规范化为导向，形成集团统一、全面覆盖、权威高效的审计监督体系。内部审计要聚焦关键业务、国有资本运营重要环节，定期分析和评价内控、风险、合规制度执行情况，准确提示风险隐患和内控缺陷，发挥改进治理作用。要深入推进“1+N”审计模式，发挥纪（巡）审联动机制作用，发挥内部审计风险防控和价值增值作用。
七、实施集团人才兴企计划，打造高素质专业化人才驱动型
企业
（一）对标找差。- 19 -
与华为对标：
华为特别注重“重视人才、珍惜人才、培养人才”，通过构建“精准选配、加速成长、有效激励”这一“三位一体”人才管理体系，以“增量绩效管理”为绩效考核理念，把组织绩效和部门费用、员工收入相关联，通过绩效考核关注员工个人独特价值贡献和人均效益产出，构建以目标和结果为导向的绩效考核机制，倒逼核心员工能力不断成长。为吸引、留住优秀人才提供有力支撑，并极大激发员工工作积极性，有效驱动了华为的快速高质量发展。华为在绩效管理理念、绩效考核体系设计方面独具特色，薪酬体系设计凸显外部竞争性，为引入优秀人才、留住优秀人才提供有力支撑，并极大激发员工工作积极性。华为绩效考核理念是“增量绩效管理”，把组织绩效和部门费用、员工收入相关联，倒逼核心员工能力不断成长。通过绩效考核关注员工个人独特价值贡献和人均效益产出，构建的是以目标和结果为导向的绩效考核机制。
华为以任职资格标准考核员工实际能力，以关键事件法考核员工工作态度，考核周期根据层级进行划分，如研发人员以“项目周期”为评价周期，所有员工都有“年度考核”。
与华为人才管理及绩效考核对比，集团选人用人机制、绩效考核理念和机制需要进一步优化，要符合集团人才驱动的总体战略构想。绩效考核设计导向、考核指标特点、考核周期设计、考核结果应用等方面均需要进行针对性设计。
与海天味业对标：
海天味业重视建立人才内部培养与提升机制，极大提高了员工的文化认同度和工作积极性。海天的高级管理层全部为内部提拔，对公司企业文化认同感高、忠诚度大，经验丰富，能力强，稳定性极高。
注重人才梯队建设，海天味业高管团队中，年龄在 51 岁以上的人员只占到 24%，40-50 岁之间为 53%，35-40 岁之间占比为 23%，干部大部分处于“青壮年阶段”，有利于持续保持高水平管理。
与海天味业相比，集团需建立完善的内部人才培养、使用机制，搭建合理的人才梯队，以满足集团长期战略发展需求。
（二）提升目标。
健全内部人才培养机制，不断强化市场化人才选、育、用、留机制，满足企业自身人才选用要求。大力培育使用优秀年轻人才，加大对现有老中青人才的使用力度，积极推行人才“导师培育制”，加大在“导师实践”中对新人的“培养”与“锻炼”力度，培育造就一支高素质、专业化的人才队伍，搭建起有利于长远发展的苏盐特色人才梯队，为改革转型提供坚实的人才保障。建立健全更加科学合理、体现公平性、激励性、科学性的薪酬分配激励体系。创新绩效考核奖励机制，积极探索适合企业创新发展的中长期激励方式。
（三）关键举措。
1.落实人才兴企战略，编制“十四五”人才发展规划。
进一步强化战略人力资源管理理念，坚持人力资源管理与企业战略、业务发展同步谋划，秉承集团战略规划编制“十四五”人才发展规划，不断完善人力资源的获取、配置、利用和开发等环节工作，为企业实现战略目标提供有力支撑。
2.推进市场化改革，完善市场化用人机制。
推动公开、公平、公正选人用人机制建设，推行分级分类公开招聘和人员竞争上岗机制。制订完善分级分类、统分结合的公开招聘管理办法，广泛招揽优秀人才。深化经理层成员任期制和契约化管理，积极支持具备条件的子企业实行职业经理人制度，完善并落实集团部门管理人员竞聘上岗制度，集团子企业建立管理人员竞聘上岗、末等调整和不胜任退出机制。
3.健全人才培养体系，搭建合理人才梯队。
完善人才内部培养体系，加强对新员工的入职引导和留用吸引力度。完善实践锻炼机制措施，鼓励青年员工在实践中学习、锻炼。举办党性锻炼和业务培训班，加强人才培训，完善培训渠道平台体系，全面加强各层次各类型培训。将招聘引进青年人才与员工培养开发有机衔接，合理搭建人才梯队，优化员工晋升通道，为企业长远发展提供人才保障。
4.优化考核激励机制，提高员工满意度。
进一步调整优化工资总额管理方式，落实工资总额备案制管理；完善并落实与行业特点相适应、更具市场竞争力的工资总额动态调整机制；推动上市公司实施股权激励计划。
建立完善科学合理的考核管理体系。加大绩效考核优化力度，坚持目标导向，结果导向，加大考核结果在晋升、培训、评优等方面的应用。
八、实施集团数字化转型工程，打造现代数字化标准企业
（一）对标找差。
与华为对标：
华为非常重视信息化建设，将信息化管理提高到战略高度，十分注重信息化与战略的一致性，分步分阶段解决核心问题，助推华为战略落地和更快更好发展。华为信息化建设投入巨大，目前已通过数据驱动，实现了数据业务化，业务流程化，资金流、信息流和物流可视化，并通过深度挖掘数据价值，提升数据质量，有力支撑华为经营决策。
在内部信息安全管理方面，华为通过对新员工入职信息安全管理、计算机安全、人员安全、文档保密、应用系统使用、物理安全、接待与对外合作和信息交流、研发信息安全、离职管理等九大部分进行详细的规定和约束，出台《信息安全案例汇编》，通过清晰的规定与真实发生的安全事件警示员工，提高员工对信息安全的重视程度和理解能力。
与华为数字化建设相比，集团在信息化建设的总体规划、投入以及管理方面显得不足，信息化与企业战略、经营发展的融合度不够，信息化对业务发展的促进和支撑作用不明显，尤其在数据质量、业务支撑、流程管控、数据分析等方面需要进一步提高，信息安全管理需进一步加强，科学有针对性的推进集团整体数字化转型。
（二）提升目标。
集团要在本质上大力提升生产、销售、财务管理、风控管理等全领域信息共享能力，提升信息化在企业发展中的贡献度。通过大力推进“智慧苏盐”“智慧井神”信息化综合管理平台的优化和应用，建立一套以结构化数据为标准，以业务为驱动的产销一体化全链条集中管控分析综合平台，打造现代企业数据安全保障体系，实现集团数字化转型。
（三）关键举措。
1.加强集团信息化统筹规划管理。
加强信息化建设顶层统筹设计，科学编制集团“十四五”信息化发展规划，搭建苏盐信息系统总体架构图。以贴合生产经营实际，服务业务发展为原则，以系统应用集成为主线，以信息资源共享和利用为重点，将信息技术和企业发展深度融合，整合子系统零散数据，建立统一标准的结构化数据库，消除“信息孤岛”，实现全平台、全系统之间信息数据共享的一体化信息系统。建立业务流程标准化、业务操作规范化、业务单据统一化的系统流程，全面提高工作效率和信息化管理水平。
2.狠抓“智慧苏盐”“智慧井神”建设。
立足信息化建设的坚实基础，全面深化“智慧苏盐”“智慧井神”两大综合管理应用平台建设，建立各个环节之间的横向连接，充分利用大数据的采集、归纳，分析支撑集团整体运营决策，依托大数据管理建立起营销、研发设计、生产、物流配送与客户需求之间的精准匹配能力，精准把握客户需求，加快推进数字化、智慧化转型升级，提升内外服务赋能能力。
3.提高信息化安全管理能力。
加强信息网络系统安全管理，提升防御外部入侵能力，避免内部人员泄密造成损失；梳理排查现有相关制度，进一步完善加强信息网络系统安全的相关管理规定；建设集团统一的信息网络系统运行安全监控预警与风险态势感知平台。
4.推进信息化人才队伍建设。
信息化建设和数字化转型需要组建专业化的人才队伍，急需加强专业人才培育、引进、激励力度，构建一支懂业务、懂管理、懂数字化的复合型信息化人才团队，为企业信息化管理提升工作提供人才保障。
第三章 实施步骤
一、研究部署阶段（2020 年 10 月-2021 年 3 月）
围绕总体目标和要求，对管理现状进行深入分析，明确对标领域、对标对象、提升举措和行动计划。各部门各单位要深入参与对标管理工作部署，对“对标提升方案”和“工作清单”进行重点规划，多轮研讨，并报经党委会、董事会审议通过，形成最终的提升行动实施方案和工作清单报省国资委。集团各单位应根据各自实际，针对性地制定各自对标提升行动实施方案和对标提升工作清单，经党委会或董事会研究审议后，于2021年5月底前报集团备案。
二、组织落实阶段（2021 年 4 月-2022 年 7 月）
按照制定的实施方案和工作清单要求，集中力量推进方案和清单部署的落实，重点围绕战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理强化管理体系建设，进行管理能力优化，补齐关键短板，提升整体管理水平。对所属各单位管理提升组织落实情况进行跟踪督办，依据动态管理评估体系对组织落实进度、取得的成效及存在的问题和难点进行收集汇总。
三、深化评估阶段（2022 年 8 月-2022 年 12 月）
深入分析搜集对标管理提升数据，总结对标提升行动的一些好的做法和经验，依据总体目标、评估体系和阶段性指标，对管理提升工作落实情况和实际提升效果进行评级评定，根据评级评定结果，进一步优化方案，建立管理提升长效机制，持续加强企业管理工作。
第四章 组织保障措施
一、加强组织领导
切实将加强党的领导、党的建设贯穿对标世界一流管理提升行动全过程和各方面，牢牢把握正确方向，为完成工作目标提供坚强保障。各单位党委（支部）要高度重视，认真研究制定实施方案，抓好部署安排和组织落实。主要负责同志作为第一责任人，要靠前指挥、亲自推动，加强统筹协调，建立对标管理提升工作机制，明确牵头承担对标提升行动任务的责任部门，明确可落地执行的工作任务和可能遇到的难点以及应对举措，强化人员、资金、考核等保障措施。
二、加强指导督促与动态评估
集团已成立对标世界一流管理提升行动工作领导小组，建立统筹推进落实的工作机制，加强组织动员、指导督促和考核评价。各部门结合工作实际，采取切实有效措施，加强对所属单位对标提升工作的针对性指导督促。根据对标体系目标内容及指标，通过开展动态对比分析，建立常态评价机制，评估改进措施和手段的有效性，并将对标提升行动开展情况纳入各单位领导班子考核，确保将对标提升各项工作做扎实、抓到位，实现持续改进。
三、抓好信息报送与典型选树
各单位、各部门要注重总结提炼在实施对标世界一流企业管理提升活动方案中好的经验做法，从 2021 年二季度开始，每季度最后一周报送本季度对标提升行动进展情况。集团将强化激励、鼓励先进，选树一批管理提升标杆单位，通过微信公众号、网站、报刊等平台，做好先进典型推介宣传，介绍先进管理方法和案例，不断扩大应用成效，形成比学赶超的浓厚氛围。
附件：苏盐集团对标世界一流管理提升行动工作清单
江苏省盐业集团公司办公室 2021 年 4 月 26 日印发